Trabajo de Sociologia sobre la fundación ASCAMM

El Organigrama

Definicion de Organización:

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.

Definicion de Organigrama:

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.

Objeto del Organigrama;

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales
suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.

Finalidad del Organigrama:

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
- Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones del organigrama:

Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas de los Organigramas:

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
-Obliga a sus autores aclarar sus ideas
-Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción
-Muestra quién depende de quién
-Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles
-Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
-Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
-Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización

Desventajas de los organigramas:

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
-Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
-No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

Tipos de Organigramas:

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

POR SU NATURALEZA:Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A..
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Ejemplo:

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Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
Ejemplo:
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POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:
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Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:
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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Ejemplo:
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POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
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Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
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Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
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Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

Autores

Frederick Winslow Taylor

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

Henry Ford

Que es el fordismo?

El término “fordismo” se refiere al modo de producción en serie que llevo a la practica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema supone una combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.

Henry Ford nació en Greenfield y murió en Dearborn. Empezó a trabajar desde muy niño en un taller de maquinarias en Detroit. Despúes estudió ingeniería, llegando a ingeniero jefe de la Edison Iluminating Co. y en 1903 se estableció por su cuenta en Detroit, fundando Ford Motor Co. que bajo su presidencia llegó a ser la mayor fábrica de autos y tractores del mundo. Creó el automóvil más popular que ha existido, el famoso modelo T, llamado vulgarmente Fortingo, del que vendió 10.000.000 de 1908 a 1924, luego se superó con otros modelos como el V-8 que también logró gran difusión. Escribió: Mi Filosofía Industrial en 1929. SU BIOGRAFÍA: Henry Ford nació en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863, y asistió a escuelas públicas. Hijo de unos pobres granjeros irlandeses emigrados en 1847, desde niño demostró una gran afición y dotes excepcionales para la mecánica. Buen estudiante, compaginó sus estudios secundarios en Dearbon con las labores agrícolas y ganaderas de la modesta granja familiar. En este período construyó ya su primer ingenio mecánico con pretensiones de tractor, al que el propio Henry Ford bautizó con el nombre de Fordson (el hijo de Ford). Con apenas 16 años, en 1878, Henry Ford se fugó de su casa para dirigirse a pie a Detroit, con intención de trabajar como mecánico, lo que consiguió pronto al ser admitido en un pequeño taller de maquinaria, el Detroit Automobile Company. Al poco tiempo regresó a Dearbon con la experiencia necesaria para dedicarse a la reparación de máquinas de vapor y al estudio y composición de relojes. En 1888 contrajo matrimonio con Clara James Bryant, con la que estuvo casado toda su vida y tuvo un hijo, Edsel, hombre brillante e imaginativo en el campo de la dirección de empresas pero que siempre estuvo tapado por la gigantesca sombra de su padre. En 1891, Henry Ford regresó de nuevo a Detroit, donde comenzó a trabajar en la Edison Illuminating Co., en la que pronto pasó a desempeñar el puesto de ingeniero jefe de mecánicos. El nacimiento de la Ford Motor Company Por aquel entonces, Henry Ford ocupaba la mayor parte de su tiempo libre, fundamentalmente las noches, en la construcción del que sería su primer coche sin caballos, que acabó en el pequeño taller que tenía en su casa en 1896. Se trataba de un vehículo de cuatro ruedas arrastrado por un motor de dos cilindros y de cuatro tiempos, refrigerado con agua y sin marcha atrás. Aunque no aportó ninguna novedad mecánica respecto a los autos que habían fabricado los alemanes Gottlieb Daimler y Carl Benz,
Henry Ford introdujo novedades relacionadas con su construcción en serie y con las ventajas económicas que proporcionaba a los futuros usuarios (el coche salió a la venta por tan sólo 200 dólares). Gracias al relativo éxito de ventas de su primer coche, en 1899 Henry Ford abandonó la Edison y se asoció con su antiguo taller mecánico para fabricar coches de encargo. Pero, debido a su fuerte carácter, a su comportamiento un tanto excéntrico para la época (pilotaba con éxito sus propios coches de carreras) y, sobre todo, a sus ideas empresariales revolucionarias, en 1903, cuando contaba cuarenta años, decidió fundar su propia compañía, la Ford Motor Company, donde pudo poner en práctica su propósito y construir un modelo estándar, en serie, para abaratar el costo y tener acceso al mayor mercado posible. El sueño americano: el Ford-T En Europa, la mayoría de las fábricas de coches habían sido constituidas entre los años 1880 y 1890 por la compañía Daimler, que en 1896 sacó a la calle el primer camión y en 1900 el primer automóvil verdadero (el moderno Mercedes), y por la Benz (ambas acabarían fusionándose para constituir la Mercedes Benz); pero en Estados Unidos, además de la factoría creada por Charles Edgar Durgea, la industria y producción de coches aún estaba sin desarrollar, circunstancia que Henry Ford supo percibir y de la que sacó provecho. Asociado con los hermanos Dodge, fabricantes de motores, Henry Ford, con tan sólo el 25% del total de las acciones, comenzó a cosechar los primeros éxitos y también los primeros problemas con sus socios. Los hermanos Dodge se inclinaban por la fabricación de un coche de lujo y de alto precio, mientras que Ford defendía lo contrario: un coche sencillo, popular y, sobre todo, barato. La idea principal de Ford era que, si fabricaba en serie los coches, los costos de producción del automóvil se reducirían ostensiblemente, lo cual contribuiría a bajar también el precio de venta en la calle, circunstancia que haría aumentar la demanda, el mercado y las ganancias. Tras solucionar los problemas con sus socios y optar por la compra del 58% de las acciones de los Dodge, Ford lanzó por fin, a principios de 1908, la primera serie de su flamante Ford-T a un precio único y revolucionario en el mercado, 500 dólares, bastante bajo en comparación con los 2.000 dólares que constituían el precio medio de un coche por aquella época. El éxito fue fulminante y las ventas se multiplicaron por cinco. Fue por aquel entonces cuando Ford, exultante y feliz, afirmaba: "Daré a cada americano un automóvil del color que prefiera, con tal de que sea negro". De repente, una gran cantidad de campesinos y obreros de las ciudades podían disponer de su propio vehículo, lo cual revolucionó incluso los hábitos sociales del país. El modelo Ford-T, que, según decía la propaganda, "podía hacer de todo, incluso lavar platos", se vendió solo, sin necesidad de una campaña publicitaria de grandes proporciones, como demostraron las apabullantes cifras de ventas: en 1916 se vendieron medio millón de unidades, dos millones en 1923 y, para 1927, fecha de su retirada de producción, se había alcanzado la friolera cantidad de 15 millones de Ford-T (todos ellos negros, por supuesto). Desde el punto de vista estrictamente empresarial, el secreto de Henry Ford fue el haber sabido combinar tres factores decisivos. El primero fue la normalización y la fabricación masiva de todas la piezas que componían el vehículo, de tal forma que, al congregar ordenada y racionalmente todas las piezas sobre la cadena de montaje, se podían ensamblar, en tan sólo 1 hora y 33 minutos, un centenar largo de unidades diarias listas para salir a la calle. El segundo factor fue la concesión a sus trabajadores de unos salarios bastante altos (según sus competidores desorbitados), de cinco dólares al día, con lo que logró dos propósitos a la vez: incrementar el nivel de vida de éstos, que inmediatamente pasaban a comprarse un Ford-T, y rebajar todavía más los precios de venta. Finalmente, Ford estableció a escala nacional un tupida red de concesionarios, vendedores y expertos agentes de publicidad, y fomentó otro sistema de pago revolucionario: la compra del coche a plazos. Hombre preocupado por la deshumanización que conllevaban los nuevos métodos de producción que él mismo aplicaba en sus factorías y fervoroso pacifista, en vísperas de la entrada de los Estados Unidos en la Gran Guerra financió varias campañas pacifistas sonadas para detener el conflicto. Pero cuando comprendió lo inevitable del mismo, Ford sacó su espíritu pragmático e industrial y puso a disposición del Gobierno todo el potencial de sus factorías, maniobra que le proporcionó multimillonarios contratos de producción. En el año 1919, Henry Ford fue
obligado por un juez a repartir beneficios entre sus socios minoritarios, entre ellos los hermanos Dodge, los cuales le acusaron de no querer repartir los beneficios de la empresa e invertirlos en la fabricación de más coches, por lo que Henry Ford, en una contraofensiva financiera brutal y expeditiva, optó por comprar todas las acciones (por un valor de más de 100 millones de dólares) para hacerse con el control absoluto de la Ford Motor Company. El imperio Ford cede su hegemonía A pesar de seguir ganando buenos dividendos con el Ford-T, de sacar al mercado el famoso tractor Ford son y de comprar filiales, como la Lincoln Motor Company, lo cierto es que, a partir de la década de los veinte, la Ford Motor Co. dejó de ser la empresa líder en el sector automovilístico estadounidense por dos motivos fundamentales: por la feroz competencia que encontró en la otra empresa gigante del sector, la General Motor, en propiedad del magnate J. P. Morgan (con el famoso modelo Chevy), y en la Chrysler; y por su lentitud de reflejos a la hora de adoptar la práctica, común en las otras compañías, de lanzar un modelo nuevo prácticamente cada año.

Tres generaciones Ford. El nieto Henry II Ford, de 21 años de edad; el abuelo Henry Ford y su hijo Edsel Ford. Por fin, en diciembre de 1927, Henry Ford presentó en sociedad el nuevo coche de la compañía, el Ford Modelo-A, vehículo mucho más evolucionado y de lujo, con el que también tuvo un gran éxito, pero muy lejos del obtenido con el Ford-T. Dos años después, volvió a sacar otro coche, el sorprendente Ford V-8. Ambos coches le permitieron recuperar algo del terreno perdido con sus grandes competidoras, pero ya sin conseguir el liderato en el mercado de ventas estadounidense. Sin embargo, sí que se hizo fuerte en Europa, donde, a raíz de la colaboración con el cártel petrolero de los Rockefeller (accionista de la Ford Motor Company) y de su amigo íntimo Harvey S. Firestone, Henry Ford pudo acaparar más de la mitad de la industria del sector. Problemas laborales Durante el periodo comprendido entre 1937 y 1941, la Ford fue la única empresa de vehículos que no reconocía de modo oficial a ningún sindicato para representar a los trabajadores en la negociación colectiva. En un juicio oral ante la Corte Nacional de relaciones laborales, Ford fue condenado por violar repetidamente la ley nacional sobre relaciones laborales. Los hechos que se le imputaron fueron elevados mediante una apelación ante los juzgados federales. Se le obligó a negociar un contrato tipo, tras el éxito de la huelga que los trabajadores de su principal fábrica de River Rouge, Michigan, llevaron a cabo en abril de 1941.

Henry Mintzberg

Henry ha sido un precursor en identificar arreglos organizacionales que se adelantaron a su tiempo, y casi podríamos decir que es uno de los referentes más importante en relación a la concepción y práctica de la “organización virtual”.

Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos años ha enseñado Management en la ciudad de Montreal, Canada, en Mc GillUniversity, siendo también Profesor Visitante en Francia (University of AISS-en-Provenle).

La pregunta que Henry Mintzberg se formula tiene que ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo organizacional trabajan los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los directores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.

Podemos incluir a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de “alto pragmatismo”. El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego y finales.

Teniendo en cuenta la naturaleza fragmentaria de las actividades del gerente sugiere que los gerentes desempeñan distintos roles en el desempeño de sus actividades que, según Mintzberg son diez en total, las cuales a su vez pueden llegar a ser agrupadas en tres importantes áreas:
-interpersonal,
- informativa,
- y decisoria.

A su vez el área interpersonal da cobertura a tres roles principales:

a. Cabeza “aparente”, como resultado de la necesidad de ejercer la autoridad formal derivado de la posición que ocupan como representantes dentro de la empresa;

b. Líder. En su calidad de líderes los gerentes deben ser capaces de integrar efectivamente las necesidades de la entidad con los de los participantes organizacionales que están bajo su mando;

c. Ligazón. Estudios de campo sobre actividades en el trabajo han mostrado que las relaciones horizontales son importantes para un efectivo desempeño gerencial, tejiendo, construyendo y manteniendo una red de contactos y relaciones que son de vital importancia.

Otra área importante, es la que Henry Mintzberg agrupa bajo el nombre de “informativa”. No es el único que nos hace saber la importancia de lo cognitivo en las organizaciones, para lo cual muestra algunas semejanzas con Herbert Simon y James March. Esta tarea de coleccionar, diseminar y transmitir información incluye tres roles principales:

a. Monitoreo. La función de monitorear lo que sucede en la organización, recibiendo información tanto de los eventos y sucesos internos y externos y transmitirlo a su vez a otros, está entre las actividades más importantes de los gerentes.

b. Transmisor. A este proceso Henry lo denomina como rol de transmisión o diseminación, que está relacionado con pasar información de facto (basado en los hechos) o interpretativa (basada en actos reflejos de nuestras percepciones y sensaciones).

c. “Locutor”. La organización existe en su contexto gracias a las contribuciones de los Clientes y de los proveedores, entre otros. En su accionar diario los gerentes deben emitir información hacia fuera de la organización tanto al público en general como a personas que están en posiciones de influencia.

Como los autores que están dentro del enfoque cognitivo, Henry Mintzberg considera el rol decisorio como el de mayor importancia dentro de todas las actividades gerenciales. Dentro del rol decisorio Mintzberg identifica a cuatro de ellas:

a. Entrepeneurs. Las organizaciones se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras: 1. la de parametrizar el comportamiento de los participantes organizacionales; y 2. la de rutinizar todo lo que es rutinizable. La conjunción de éstos dos postulados ante situaciones de cambio en el contexto hacen indispensable que las “cosas cambien” y se hagan de una manera distinta. Esta es la tarea del gerente en su calidad de entrepeneur, para Henry Mintzberg. Es probable que los gerentes tengan que iniciar el cambio e incluso tomar acción directa decidiendo qué es lo que se va a hacer. Se entiende que estos actos son realizados en forma voluntaria y no por imposición, ya que si así fuera no estuviesen los gerentes desempeñándose como entrepeneurs.

b. Manejador de disturbios. Por supuesto que en las organizaciones no todo funciona como se organiza desde el mismo instante de su creación y tampoco en base “a lo que la cúspide tiene en su cabeza”. Existen mucha turbulencia que hace poco predecible el escenario futuro e incluso a veces el actual, y muchas de las cosas sobre las cuales deben actuar los gerentes están fuera de su control. Esta tarea gerencial de planear un escenario estable temporal y de reaccionar ante los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que el no debe olvidar.

c. Distribución de recursos. A contrario de lo que muchos gerentes piensan, el rango de recursos que cada uno de ellos tiene disponible es enorme... y muy pocas veces usado en los intereses de la empresa. Los gerentes toman decisiones permanentemente respecto de cómo asignar recursos de todo tipo, como ser: dinero, gente, equipos, y tiempo entre otros. Y, según Mintzberg, no debemos olvidar que al distribuir los recursos los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando trabajos, y autorizando acciones entre otros.

d. Negociación. Este es un muy importante rol a los ojos de Henry Mintzberg quien lo incluye dentro de la categoría decisoria ya que “intercambiando recursos en tiempo real”. Permanentemente el gerente está negociando con otros dentro y fuera de la empresa, y en esas instancias está tomando decisiones respecto del grado en que compromete recursos organizacionales.

Habiendo centrado su interés en lo que realmente hacen los gerentes, Henry Mintzberg sugiere que dentro de los diez roles descriptos, la información tiene un rol vital. Los gerentes en gran medida determinan la importancia y prioridad de la información. Y debe tenerse en cuenta que por medio de las habilidades interpersonales adquieren la información y como resultado de la toma de decisiones ponen la información en acción.

Las implicancias de Henry Mintzberg son de largo alcance para aquellos interesados en los procesos de efectividad y eficiencia organizacional. Sin embargo, en Latinoamérica los conceptos y prácticas derivados del trabajo de Henry han sido poco escuchados y menos aún puestos en acción. Los profesionales hoy día no saben a qué se debe que tienen problemas en insertarse dentro de las organizaciones, en especial en las grandes corporaciones multinacionales. Si tuvieran en cuenta el excelente trabajo de Mintzberg se hubieran “alertado” por decir lo menos, de la cada vez menor importancia de la discreción profesional en corporaciones donde a través del sistema binario de la tecnología informática la información – y consiguiente toma de decisiones – se realiza sin necesidad de esta importante fuerza Diplomada (es lamentable que los Centros de Altos Estudios y las mejores Universidades
tampoco hacen mucho al respecto). Para mayores detalles ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”. Los procesos integrados de la Organización con su fuerza de inputs a través de metodologías como “Supply Chain Management” y con su fuerza de outputs – Clientes la herramienta metodológica “Customer Relationship Management”, hacen cada vez menos importante la discrecionalidad y racionalidad que representaba la contribución más significativa de la fuerza profesional en las grandes corporaciones. Y este proceso no está para quedarse
sino mas bien para avanzar (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de The Organization Development Institute, Zimbabwe).
Volviendo a Mitzberg debemos destacar que debido a la importancia que este le asigna a la información arrastra también tempranamente el concepto de aprendizaje organizacional y en especial el de la fuerza gerencial. Henry sostiene que el gerenciamiento es un arte y como tal deben ellos tratar de aprender continuamente respecto de las situaciones que ellos vivencian y que aprenden a través de “otros”.

Podríamos decir, siguiendo a Mintzberg, que las escuelas de Management han sido bastante efectivas en
entrenar tecnócratas a operar con problemas estructurados más que a operar con situaciones no-estructuradas.” Eric Gaynor Butterfield sostiene que la mayor parte de los mejores centros de altos estudios y también las mejores Universidades dedican la inmensa mayoría de su tiempo a explicar fenómenos que suceden en situaciones límites... que no se dan en la realidad (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo 2002).

Como hemos mencionado al principio de esta sección, Mintzberg además de investigar qué es lo que realmente hacen los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a aprender sobre los tipos de arreglos organizacionales en que los gerentes hacen cosas. Y para ello desarrolla una tipología muy particular que debe ser tenida en cuenta por aquellos interesados especialmente en las transiciones organizacionales. Y ellas son en total cinco las cuales Mintzberg denomina “Structure in Fives”; se detallan a continuación todas ellas en inglés, respetando al autor:

1. Simple Structure (Estructura simple)
2. Machine Bureaucracy (Burocracia mecanicista)
3. Professional Bureaucracy (Burocracia Profesional)
4. Divisionalized Form (Estructura Divisional)
5. Adhocracy (Organización Ad-Hoc)

Bajo la forma de Estructura simple predomina en la organización la “estrategia en la cúspide” pudiendo ser el Directorio, el Presidente o el Gerente General acompañados por su staff de tipo personal. Bajo esta forma se ejerce una fuerte influencia hacia la centralización, logrando la coordinación a través de una supervisión directa desde arriba hacia abajo ya que el poder está centrado en la cúspide. Por lo general este tipo de empresa no desarrollo planes y programas formales (mucho de lo que está en la cúspide está en la cabeza del líder), no hay mucho énfasis en capacitación y entrenamiento (el sistema de ingreso y permanencia está basado en que “o nada o se ahoga”), los procedimientos formales son reemplazados por las comunicaciones verbales, y encontramos alta flexibilidad típica del arreglo “organicista” a que hace mención Burns (1961). No existe una “estructura técnica”, el staff de apoyo es mínimo, no existe una clara diferenciación entre las gerencias y los niveles de jerarquía son mas bien
reducidos. En realidad la mayor parte de las empresas surgen y se originan sustentando su desarrollo en este modelo que es el prevaleciente durante los primeros tiempos. Más aún, existe mucha evidencia que una gran cantidad de empresas prefiere mantenerse dentro de este arreglo antes de crecer y tener que adoptar las otras formas organizacionales. Una tienda minorista, un concesionario automotor, una industria incipiente, una nueva escuela puede llegar a adoptar esta forma. La literatura de Harvard sugiere que no es éste arreglo organizacional un modelo de crecimiento, pero se olvida que dentro de este tipo de empresa se crean las organizaciones que dan trabajo a más del 80 por ciento de la población empleada en el planeta con trabajo genuino, y que son éstas personas las que permiten a las grandes corporaciones tener un gran número de Clientes.

Henry Fayol

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Aplicación Practica

Centro biomédico: En este sector, Ascamm es una fundación que se dedica a la investigación industrial, asistencia técnica y transferencia de conocimiento especializado en diseño, materiales, fabricación avanzada e aplicaciones TIC con una actividad especialmente destacada en productos y dispositivos para los sectores biomédico, sanitario y farmacéutico.

Centro de transportes: El Centro Tecnológico de Fundación Ascamm es un centro multisectorial de investigación, asistencia técnica y transferencia de conocimiento especializado en tecnologías de diseño, materiales y fabricación avanzada, con una actividad especialmente desatacada en productos y dispositivos
plásticos y metálicos para el sector del transporte

Centro industrial: Lugar donde la Fundacion desarrolla sus actividades para la transformación de las materias primas en productos finalizados ya destinados para la venda al consumidor.

Gerencia de administración: este sector se dedica en la gestión económica de la empresa, incluyendo las relaciones económicas con la administración y los procesos de concentración de obras y servicios mediante concurso.

Gerencia de recursos humanos: Es el conjunto integrado de papeles, funciones, decisiones, sistemas y procesos en una organización que llena las necesidades y apoya el desempeño en el trabajo de los empleados para cumplir con la misión, metas y estrategias de la organización.

Trabajo de Sociologia sobre la fundación ASCAMM

jueves, 2 de febrero de 2012

PRESENTACIÓN DEL TRABAJO Y OBJETIVOS

PERFIL DEL SECTOR EMPRESARIAL

martes, 31 de enero de 2012

DESCRIPCION DE LA EMPRESA INNOVADORA

EL ORGANIGRAMA