DESCRIPCION DE LA EMPRESA INNOVADORA

DESCRIPCION DE LA EMPRESA INNOVADORA

El Centro Tecnológico Ascamm fue creado en 1987 por la Asociación Catalana de Empresas de Moldes y Matrices, y desde 1997 es una entidad independiente con la forma jurídica de fundación privada sin ánimo de lucro. Situado en el Parque Tecnológico del Vallés, Ascamm ocupa una superficie edificada de 11.000 m2, y cuenta con unos 130 trabajadores, en su mayoría tecnólogos. La Fundación Ascamm tiene la consideración de Centro Tecnológico

Avanzado dentro de la red TECNIO, promovida por la agencia ACC1ó de la Generalitat de Catalunya, y registrado como a Centro Tecnológico y de Apoyo a la Innovación por el Ministerio de Ciencia e Innovación.

El Plan Estratégico 2008-2011 define la misión de la Fundación Ascamm como la generación de riqueza en nuestro entorno por la vía de la I+D aplicada, la innovación y los servicios intensivos en conocimiento orientados a la mejora de la competitividad y eficiencia de las empresas.

El Departamento de Proyectos de I+D+i está constituido por un equipo multidisciplinar y plurinacional de 86 personas –entre las cuales diez doctores y cuatro doctorandos– en las siguientes ramas de la ciencia y la técnica: ingenierías industrial, de materiales, informática y química, bioingeniería, ciencias físicas y químicas, biología, matemáticas y diseño industrial.

La experiencia del centro en proyectos de I+D se remonta a más de 15 años, durante los cuales se han acumulado resultados y conocimiento de gran utilidad para las empresas industriales. Como valor añadido, técnicos especializados ofrecen a nuestros clientes la gestión y dirección de proyectos de investigación e innovación con total profesionalidad y garantía. Prueba de ello es la demanda constante de empresas y centros de investigación para realizar seminarios sobre gestión de la innovación y proyectos de I+D.

La Fundación Ascamm tiene una activa relación con más de 500 empresas en sus sectores de referencia: automoción, aeronáutico, ferroviario, tecnologías médicas, equipamiento industrial, energía, y consumo, transformación de plástico y metal, etc. También mantiene una amplia y sólida red de colaboración internacional con gran número de organizaciones industriales, tecnológicas y de carácter formativo en Europa y el resto del mundo.

EL ORGANIGRAMA

El Organigrama



Definicion de Organización:

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.

Definicion de Organigrama:

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.



Objeto del Organigrama;

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales
suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.


Finalidad del Organigrama:

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
- Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.


Funciones del organigrama:

Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.


Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.


Ventajas de los Organigramas:

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
-Obliga a sus autores aclarar sus ideas
-Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción
-Muestra quién depende de quién
-Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles
-Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
-Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
-Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización



Desventajas de los organigramas:

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
-Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
-No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.


Tipos de Organigramas:

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

POR SU NATURALEZA:Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A..
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Ejemplo:




Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
Ejemplo:


POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:



Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:


De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Ejemplo:


POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.


Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.


Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.


Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.


Autores

Frederick Winslow Taylor

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

Henry Ford

Que es el fordismo?

El término “fordismo” se refiere al modo de producción en serie que llevo a la practica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema supone una combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.

Henry Ford nació en Greenfield y murió en Dearborn. Empezó a trabajar desde muy niño en un taller de maquinarias en Detroit. Despúes estudió ingeniería, llegando a ingeniero jefe de la Edison Iluminating Co. y en 1903 se estableció por su cuenta en Detroit, fundando Ford Motor Co. que bajo su presidencia llegó a ser la mayor fábrica de autos y tractores del mundo. Creó el automóvil más popular que ha existido, el famoso modelo T, llamado vulgarmente Fortingo, del que vendió 10.000.000 de 1908 a 1924, luego se superó con otros modelos como el V-8 que también logró gran difusión. Escribió: Mi Filosofía Industrial en 1929. SU BIOGRAFÍA: Henry Ford nació en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863, y asistió a escuelas públicas. Hijo de unos pobres granjeros irlandeses emigrados en 1847, desde niño demostró una gran afición y dotes excepcionales para la mecánica. Buen estudiante, compaginó sus estudios secundarios en Dearbon con las labores agrícolas y ganaderas de la modesta granja familiar. En este período construyó ya su primer ingenio mecánico con pretensiones de tractor, al que el propio Henry Ford bautizó con el nombre de Fordson (el hijo de Ford). Con apenas 16 años, en 1878, Henry Ford se fugó de su casa para dirigirse a pie a Detroit, con intención de trabajar como mecánico, lo que consiguió pronto al ser admitido en un pequeño taller de maquinaria, el Detroit Automobile Company. Al poco tiempo regresó a Dearbon con la experiencia necesaria para dedicarse a la reparación de máquinas de vapor y al estudio y composición de relojes. En 1888 contrajo matrimonio con Clara James Bryant, con la que estuvo casado toda su vida y tuvo un hijo, Edsel, hombre brillante e imaginativo en el campo de la dirección de empresas pero que siempre estuvo tapado por la gigantesca sombra de su padre. En 1891, Henry Ford regresó de nuevo a Detroit, donde comenzó a trabajar en la Edison Illuminating Co., en la que pronto pasó a desempeñar el puesto de ingeniero jefe de mecánicos. El nacimiento de la Ford Motor Company Por aquel entonces, Henry Ford ocupaba la mayor parte de su tiempo libre, fundamentalmente las noches, en la construcción del que sería su primer coche sin caballos, que acabó en el pequeño taller que tenía en su casa en 1896. Se trataba de un vehículo de cuatro ruedas arrastrado por un motor de dos cilindros y de cuatro tiempos, refrigerado con agua y sin marcha atrás. Aunque no aportó ninguna novedad mecánica respecto a los autos que habían fabricado los alemanes Gottlieb Daimler y Carl Benz,
Henry Ford introdujo novedades relacionadas con su construcción en serie y con las ventajas económicas que proporcionaba a los futuros usuarios (el coche salió a la venta por tan sólo 200 dólares). Gracias al relativo éxito de ventas de su primer coche, en 1899 Henry Ford abandonó la Edison y se asoció con su antiguo taller mecánico para fabricar coches de encargo. Pero, debido a su fuerte carácter, a su comportamiento un tanto excéntrico para la época (pilotaba con éxito sus propios coches de carreras) y, sobre todo, a sus ideas empresariales revolucionarias, en 1903, cuando contaba cuarenta años, decidió fundar su propia compañía, la Ford Motor Company, donde pudo poner en práctica su propósito y construir un modelo estándar, en serie, para abaratar el costo y tener acceso al mayor mercado posible. El sueño americano: el Ford-T En Europa, la mayoría de las fábricas de coches habían sido constituidas entre los años 1880 y 1890 por la compañía Daimler, que en 1896 sacó a la calle el primer camión y en 1900 el primer automóvil verdadero (el moderno Mercedes), y por la Benz (ambas acabarían fusionándose para constituir la Mercedes Benz); pero en Estados Unidos, además de la factoría creada por Charles Edgar Durgea, la industria y producción de coches aún estaba sin desarrollar, circunstancia que Henry Ford supo percibir y de la que sacó provecho. Asociado con los hermanos Dodge, fabricantes de motores, Henry Ford, con tan sólo el 25% del total de las acciones, comenzó a cosechar los primeros éxitos y también los primeros problemas con sus socios. Los hermanos Dodge se inclinaban por la fabricación de un coche de lujo y de alto precio, mientras que Ford defendía lo contrario: un coche sencillo, popular y, sobre todo, barato. La idea principal de Ford era que, si fabricaba en serie los coches, los costos de producción del automóvil se reducirían ostensiblemente, lo cual contribuiría a bajar también el precio de venta en la calle, circunstancia que haría aumentar la demanda, el mercado y las ganancias. Tras solucionar los problemas con sus socios y optar por la compra del 58% de las acciones de los Dodge, Ford lanzó por fin, a principios de 1908, la primera serie de su flamante Ford-T a un precio único y revolucionario en el mercado, 500 dólares, bastante bajo en comparación con los 2.000 dólares que constituían el precio medio de un coche por aquella época. El éxito fue fulminante y las ventas se multiplicaron por cinco. Fue por aquel entonces cuando Ford, exultante y feliz, afirmaba: "Daré a cada americano un automóvil del color que prefiera, con tal de que sea negro". De repente, una gran cantidad de campesinos y obreros de las ciudades podían disponer de su propio vehículo, lo cual revolucionó incluso los hábitos sociales del país. El modelo Ford-T, que, según decía la propaganda, "podía hacer de todo, incluso lavar platos", se vendió solo, sin necesidad de una campaña publicitaria de grandes proporciones, como demostraron las apabullantes cifras de ventas: en 1916 se vendieron medio millón de unidades, dos millones en 1923 y, para 1927, fecha de su retirada de producción, se había alcanzado la friolera cantidad de 15 millones de Ford-T (todos ellos negros, por supuesto). Desde el punto de vista estrictamente empresarial, el secreto de Henry Ford fue el haber sabido combinar tres factores decisivos. El primero fue la normalización y la fabricación masiva de todas la piezas que componían el vehículo, de tal forma que, al congregar ordenada y racionalmente todas las piezas sobre la cadena de montaje, se podían ensamblar, en tan sólo 1 hora y 33 minutos, un centenar largo de unidades diarias listas para salir a la calle. El segundo factor fue la concesión a sus trabajadores de unos salarios bastante altos (según sus competidores desorbitados), de cinco dólares al día, con lo que logró dos propósitos a la vez: incrementar el nivel de vida de éstos, que inmediatamente pasaban a comprarse un Ford-T, y rebajar todavía más los precios de venta. Finalmente, Ford estableció a escala nacional un tupida red de concesionarios, vendedores y expertos agentes de publicidad, y fomentó otro sistema de pago revolucionario: la compra del coche a plazos. Hombre preocupado por la deshumanización que conllevaban los nuevos métodos de producción que él mismo aplicaba en sus factorías y fervoroso pacifista, en vísperas de la entrada de los Estados Unidos en la Gran Guerra financió varias campañas pacifistas sonadas para detener el conflicto. Pero cuando comprendió lo inevitable del mismo, Ford sacó su espíritu pragmático e industrial y puso a disposición del Gobierno todo el potencial de sus factorías, maniobra que le proporcionó multimillonarios contratos de producción. En el año 1919, Henry Ford fue
obligado por un juez a repartir beneficios entre sus socios minoritarios, entre ellos los hermanos Dodge, los cuales le acusaron de no querer repartir los beneficios de la empresa e invertirlos en la fabricación de más coches, por lo que Henry Ford, en una contraofensiva financiera brutal y expeditiva, optó por comprar todas las acciones (por un valor de más de 100 millones de dólares) para hacerse con el control absoluto de la Ford Motor Company. El imperio Ford cede su hegemonía A pesar de seguir ganando buenos dividendos con el Ford-T, de sacar al mercado el famoso tractor Ford son y de comprar filiales, como la Lincoln Motor Company, lo cierto es que, a partir de la década de los veinte, la Ford Motor Co. dejó de ser la empresa líder en el sector automovilístico estadounidense por dos motivos fundamentales: por la feroz competencia que encontró en la otra empresa gigante del sector, la General Motor, en propiedad del magnate J. P. Morgan (con el famoso modelo Chevy), y en la Chrysler; y por su lentitud de reflejos a la hora de adoptar la práctica, común en las otras compañías, de lanzar un modelo nuevo prácticamente cada año.

Tres generaciones Ford. El nieto Henry II Ford, de 21 años de edad; el abuelo Henry Ford y su hijo Edsel Ford. Por fin, en diciembre de 1927, Henry Ford presentó en sociedad el nuevo coche de la compañía, el Ford Modelo-A, vehículo mucho más evolucionado y de lujo, con el que también tuvo un gran éxito, pero muy lejos del obtenido con el Ford-T. Dos años después, volvió a sacar otro coche, el sorprendente Ford V-8. Ambos coches le permitieron recuperar algo del terreno perdido con sus grandes competidoras, pero ya sin conseguir el liderato en el mercado de ventas estadounidense. Sin embargo, sí que se hizo fuerte en Europa, donde, a raíz de la colaboración con el cártel petrolero de los Rockefeller (accionista de la Ford Motor Company) y de su amigo íntimo Harvey S. Firestone, Henry Ford pudo acaparar más de la mitad de la industria del sector. Problemas laborales Durante el periodo comprendido entre 1937 y 1941, la Ford fue la única empresa de vehículos que no reconocía de modo oficial a ningún sindicato para representar a los trabajadores en la negociación colectiva. En un juicio oral ante la Corte Nacional de relaciones laborales, Ford fue condenado por violar repetidamente la ley nacional sobre relaciones laborales. Los hechos que se le imputaron fueron elevados mediante una apelación ante los juzgados federales. Se le obligó a negociar un contrato tipo, tras el éxito de la huelga que los trabajadores de su principal fábrica de River Rouge, Michigan, llevaron a cabo en abril de 1941.

Henry Mintzberg

Henry ha sido un precursor en identificar arreglos organizacionales que se adelantaron a su tiempo, y casi podríamos decir que es uno de los referentes más importante en relación a la concepción y práctica de la “organización virtual”.

Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos años ha enseñado Management en la ciudad de Montreal, Canada, en Mc GillUniversity, siendo también Profesor Visitante en Francia (University of AISS-en-Provenle).

La pregunta que Henry Mintzberg se formula tiene que ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo organizacional trabajan los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los directores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.

Podemos incluir a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de “alto pragmatismo”. El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego y finales.

Teniendo en cuenta la naturaleza fragmentaria de las actividades del gerente sugiere que los gerentes desempeñan distintos roles en el desempeño de sus actividades que, según Mintzberg son diez en total, las cuales a su vez pueden llegar a ser agrupadas en tres importantes áreas:
-interpersonal,
- informativa,
- y decisoria.

A su vez el área interpersonal da cobertura a tres roles principales:

a. Cabeza “aparente”, como resultado de la necesidad de ejercer la autoridad formal derivado de la posición que ocupan como representantes dentro de la empresa;

b. Líder. En su calidad de líderes los gerentes deben ser capaces de integrar efectivamente las necesidades de la entidad con los de los participantes organizacionales que están bajo su mando;

c. Ligazón. Estudios de campo sobre actividades en el trabajo han mostrado que las relaciones horizontales son importantes para un efectivo desempeño gerencial, tejiendo, construyendo y manteniendo una red de contactos y relaciones que son de vital importancia.

Otra área importante, es la que Henry Mintzberg agrupa bajo el nombre de “informativa”. No es el único que nos hace saber la importancia de lo cognitivo en las organizaciones, para lo cual muestra algunas semejanzas con Herbert Simon y James March. Esta tarea de coleccionar, diseminar y transmitir información incluye tres roles principales:

a. Monitoreo. La función de monitorear lo que sucede en la organización, recibiendo información tanto de los eventos y sucesos internos y externos y transmitirlo a su vez a otros, está entre las actividades más importantes de los gerentes.

b. Transmisor. A este proceso Henry lo denomina como rol de transmisión o diseminación, que está relacionado con pasar información de facto (basado en los hechos) o interpretativa (basada en actos reflejos de nuestras percepciones y sensaciones).

c. “Locutor”. La organización existe en su contexto gracias a las contribuciones de los Clientes y de los proveedores, entre otros. En su accionar diario los gerentes deben emitir información hacia fuera de la organización tanto al público en general como a personas que están en posiciones de influencia.

Como los autores que están dentro del enfoque cognitivo, Henry Mintzberg considera el rol decisorio como el de mayor importancia dentro de todas las actividades gerenciales. Dentro del rol decisorio Mintzberg identifica a cuatro de ellas:

a. Entrepeneurs. Las organizaciones se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras: 1. la de parametrizar el comportamiento de los participantes organizacionales; y 2. la de rutinizar todo lo que es rutinizable. La conjunción de éstos dos postulados ante situaciones de cambio en el contexto hacen indispensable que las “cosas cambien” y se hagan de una manera distinta. Esta es la tarea del gerente en su calidad de entrepeneur, para Henry Mintzberg. Es probable que los gerentes tengan que iniciar el cambio e incluso tomar acción directa decidiendo qué es lo que se va a hacer. Se entiende que estos actos son realizados en forma voluntaria y no por imposición, ya que si así fuera no estuviesen los gerentes desempeñándose como entrepeneurs.

b. Manejador de disturbios. Por supuesto que en las organizaciones no todo funciona como se organiza desde el mismo instante de su creación y tampoco en base “a lo que la cúspide tiene en su cabeza”. Existen mucha turbulencia que hace poco predecible el escenario futuro e incluso a veces el actual, y muchas de las cosas sobre las cuales deben actuar los gerentes están fuera de su control. Esta tarea gerencial de planear un escenario estable temporal y de reaccionar ante los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que el no debe olvidar.

c. Distribución de recursos. A contrario de lo que muchos gerentes piensan, el rango de recursos que cada uno de ellos tiene disponible es enorme... y muy pocas veces usado en los intereses de la empresa. Los gerentes toman decisiones permanentemente respecto de cómo asignar recursos de todo tipo, como ser: dinero, gente, equipos, y tiempo entre otros. Y, según Mintzberg, no debemos olvidar que al distribuir los recursos los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando trabajos, y autorizando acciones entre otros.

d. Negociación. Este es un muy importante rol a los ojos de Henry Mintzberg quien lo incluye dentro de la categoría decisoria ya que “intercambiando recursos en tiempo real”. Permanentemente el gerente está negociando con otros dentro y fuera de la empresa, y en esas instancias está tomando decisiones respecto del grado en que compromete recursos organizacionales.

Habiendo centrado su interés en lo que realmente hacen los gerentes, Henry Mintzberg sugiere que dentro de los diez roles descriptos, la información tiene un rol vital. Los gerentes en gran medida determinan la importancia y prioridad de la información. Y debe tenerse en cuenta que por medio de las habilidades interpersonales adquieren la información y como resultado de la toma de decisiones ponen la información en acción.

Las implicancias de Henry Mintzberg son de largo alcance para aquellos interesados en los procesos de efectividad y eficiencia organizacional. Sin embargo, en Latinoamérica los conceptos y prácticas derivados del trabajo de Henry han sido poco escuchados y menos aún puestos en acción. Los profesionales hoy día no saben a qué se debe que tienen problemas en insertarse dentro de las organizaciones, en especial en las grandes corporaciones multinacionales. Si tuvieran en cuenta el excelente trabajo de Mintzberg se hubieran “alertado” por decir lo menos, de la cada vez menor importancia de la discreción profesional en corporaciones donde a través del sistema binario de la tecnología informática la información – y consiguiente toma de decisiones – se realiza sin necesidad de esta importante fuerza Diplomada (es lamentable que los Centros de Altos Estudios y las mejores Universidades
tampoco hacen mucho al respecto). Para mayores detalles ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”. Los procesos integrados de la Organización con su fuerza de inputs a través de metodologías como “Supply Chain Management” y con su fuerza de outputs – Clientes la herramienta metodológica “Customer Relationship Management”, hacen cada vez menos importante la discrecionalidad y racionalidad que representaba la contribución más significativa de la fuerza profesional en las grandes corporaciones. Y este proceso no está para quedarse
sino mas bien para avanzar (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de The Organization Development Institute, Zimbabwe).
Volviendo a Mitzberg debemos destacar que debido a la importancia que este le asigna a la información arrastra también tempranamente el concepto de aprendizaje organizacional y en especial el de la fuerza gerencial. Henry sostiene que el gerenciamiento es un arte y como tal deben ellos tratar de aprender continuamente respecto de las situaciones que ellos vivencian y que aprenden a través de “otros”.

Podríamos decir, siguiendo a Mintzberg, que las escuelas de Management han sido bastante efectivas en
entrenar tecnócratas a operar con problemas estructurados más que a operar con situaciones no-estructuradas.” Eric Gaynor Butterfield sostiene que la mayor parte de los mejores centros de altos estudios y también las mejores Universidades dedican la inmensa mayoría de su tiempo a explicar fenómenos que suceden en situaciones límites... que no se dan en la realidad (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo 2002).

Como hemos mencionado al principio de esta sección, Mintzberg además de investigar qué es lo que realmente hacen los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a aprender sobre los tipos de arreglos organizacionales en que los gerentes hacen cosas. Y para ello desarrolla una tipología muy particular que debe ser tenida en cuenta por aquellos interesados especialmente en las transiciones organizacionales. Y ellas son en total cinco las cuales Mintzberg denomina “Structure in Fives”; se detallan a continuación todas ellas en inglés, respetando al autor:

1. Simple Structure (Estructura simple)
2. Machine Bureaucracy (Burocracia mecanicista)
3. Professional Bureaucracy (Burocracia Profesional)
4. Divisionalized Form (Estructura Divisional)
5. Adhocracy (Organización Ad-Hoc)

Bajo la forma de Estructura simple predomina en la organización la “estrategia en la cúspide” pudiendo ser el Directorio, el Presidente o el Gerente General acompañados por su staff de tipo personal. Bajo esta forma se ejerce una fuerte influencia hacia la centralización, logrando la coordinación a través de una supervisión directa desde arriba hacia abajo ya que el poder está centrado en la cúspide. Por lo general este tipo de empresa no desarrollo planes y programas formales (mucho de lo que está en la cúspide está en la cabeza del líder), no hay mucho énfasis en capacitación y entrenamiento (el sistema de ingreso y permanencia está basado en que “o nada o se ahoga”), los procedimientos formales son reemplazados por las comunicaciones verbales, y encontramos alta flexibilidad típica del arreglo “organicista” a que hace mención Burns (1961). No existe una “estructura técnica”, el staff de apoyo es mínimo, no existe una clara diferenciación entre las gerencias y los niveles de jerarquía son mas bien
reducidos. En realidad la mayor parte de las empresas surgen y se originan sustentando su desarrollo en este modelo que es el prevaleciente durante los primeros tiempos. Más aún, existe mucha evidencia que una gran cantidad de empresas prefiere mantenerse dentro de este arreglo antes de crecer y tener que adoptar las otras formas organizacionales. Una tienda minorista, un concesionario automotor, una industria incipiente, una nueva escuela puede llegar a adoptar esta forma. La literatura de Harvard sugiere que no es éste arreglo organizacional un modelo de crecimiento, pero se olvida que dentro de este tipo de empresa se crean las organizaciones que dan trabajo a más del 80 por ciento de la población empleada en el planeta con trabajo genuino, y que son éstas personas las que permiten a las grandes corporaciones tener un gran número de Clientes.

Henry Fayol

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Aplicación Practica


Centro biomédico: En este sector, Ascamm es una fundación que se dedica a la investigación industrial, asistencia técnica y transferencia de conocimiento especializado en diseño, materiales, fabricación avanzada e aplicaciones TIC con una actividad especialmente destacada en productos y dispositivos para los sectores biomédico, sanitario y farmacéutico.

Centro de transportes: El Centro Tecnológico de Fundación Ascamm es un centro multisectorial de investigación, asistencia técnica y transferencia de conocimiento especializado en tecnologías de diseño, materiales y fabricación avanzada, con una actividad especialmente desatacada en productos y dispositivos
plásticos y metálicos para el sector del transporte

Centro industrial: Lugar donde la Fundacion desarrolla sus actividades para la transformación de las materias primas en productos finalizados ya destinados para la venda al consumidor.

Gerencia de administración: este sector se dedica en la gestión económica de la empresa, incluyendo las relaciones económicas con la administración y los procesos de concentración de obras y servicios mediante concurso.

Gerencia de recursos humanos: Es el conjunto integrado de papeles, funciones, decisiones, sistemas y procesos en una organización que llena las necesidades y apoya el desempeño en el trabajo de los empleados para cumplir con la misión, metas y estrategias de la organización.

LA COMUNICACIÓN

LA COMUNICACIÓN

La comunicación se puede definir, en términos generales, como la transmisión de información de una persona (emisor) a otra persona (receptor) , de tal manera que esta última llega a comprender el mensaje recibido.

A nivel individual la comunicación es importante porque satisface las necesidades de información de los empleados, tanto las relativas a aspectos técnicos, como de coordinación o de motivación.

La comunicación es necesaria para:
* Establecer y defender las metas de la empresa
* Desarrollar planes para su logro
* Organizar los recursos humanos en la forma más efectiva y eficiente
* Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la organización
* Motivar y crear un clima en el cual las personas, quieran contribuir
* Mantener a la empresa en contacto permanente con el entorno que le rodea

Proceso de comunicación esta formado por seis partes:
- La fuente de comunicación
- La codificación
- El mensaje
- El canal
- La decodificación
- El receptor
- La retroalimentación (feedback)

Fuente-mensaje-Codificación-mensaje-Canal-mensaje-Decodificación-mensaje-Receptor

Funciones de la comunicación empresarial:

Según la función de información: proporciona conocimiento a quienes los necesitan como directrices de sus acciones. Satisface también el deseo de los trabajadores de conocer todo lo que tiene relación con ellos.

-Las funciones de instrucción y mando: sirven para que el empleado conozca sus obligaciones en la organización formal y le proporcionen guía y ayuda adicional respecto a cómo desempeñan adecuadamente sus deberes.

-La función de motivación: su finalidad primordial es estimular a los individuos adecuados, para que desarrollen determinados comportamientos. Los mensajes se comunican para
convencer a los individuos de que sus acciones pueden ser benéficas, personales y/o colectivas.

-La función integradora: la transmisión de mensajes e ideas debe ayudar a relacionar las actividades de los trabajadores para que sus esfuerzos se complemente.

Tipos de comunicación:

La comunicación ascendiente: la información se desplaza de los subordinados a los superiores. Su desarrollo efectivo permite a los directivos conocer con exactitud las necesidades de sus subordinados.

La comunicación cruzada: ofrece una importante información que permite coordinar esfuerzos y resolver conjuntamente serios problemas.

La comunicación horizontal: es la comunicación que se produce entre personas del mismo rango.


Aplicación practica:

ASCAMM es una empresa con una estructura compleja, pero gracias a la comunicación se vuelve mas sencilla. En nuestra empresa utilizamos comunicación oral y escrita.
Nuestra buena comunicación nos facilita minimizar los errores y maximizar la agilidad y rapidez de la transmisión de información.
Utilizamos una comunicación descendiente y vertical, la información se proporciona a través de los directivos, y acaba en los empleados, pasando por todos los componentes del organigrama.

LA MOTIVACIÓN

LA MOTIVACIÓN


Introducción

En este tema les vamos a hablar de lo importante que es la motivación en una empresa, describiendo el marco teorico, con la definición, conceptos básicos, ciclos motivacionales, tipos, sus autores mas reconocidos, etc. Y después aplicaremos este apartado en nuestra empresa, definiendo cuales son nuestros métodos.

Marco teórico


Definición y concepto

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre
tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. Etc.).

Proceso de motivación

El proceso motivacional está formado por seis fases: Necesidad no satisfecha, tensión, impulso, comportamiento y finalmente la fase de necesidad satisfecha.
1- Necesidad no satisfecha: Aparece una necesidad no satisfecha que afecta al comportamiento de la persona ya sea porque le falta alguna cosa para sobrevivir o simplemente para tener una mejor autoestima.
2- Tensión: En el tiempo en que la necesidad no está satisfecha aparece el estado de tensión, este estado está provocado por la ruptura del equilibrio interno y generalmente esto produce una conducta que procurara la obtención del fin o la meta.
3- Impulso: La persona recibe una serie de impulsos que provoca una reacción al sujeto para satisfacer la necesidad.
4- Comportamiento: Esta fase está muy relacionada con la fase del impulso, se produce cuando el sujeto está motivado y preparado para satisfacer su necesidad, tiene que decidir su mejor método para llegar a la meta predeterminada.
5- Necesidad satisfecha: Una vez el sujeto ha satisfecho su necesidad, el sujeto deja atrás todos los pasos anteriores y el comportamiento de la persona vuelve a ser el habitual.

El ciclo motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacerá la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente.

En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad ha sido satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad.

Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación).

Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).

En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensación puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.


El proceso de motivación

Vamos a intentar entender cómo se produce la motivación, cual es su proceso. Para ello, tengamos en cuenta que en cualquier proceso de motivación se parte de una situación de EQUILIBRIO.
Esta es la situación normal y deseable, pero en cualquier momento puede surgir una NECESIDAD o motivo, que altera dicho equilibrio. Se trata de un estímulo o un incentivo que la persona va a percibir como una necesidad.
Dicha necesidad provoca una situación de tensión o INSATISFACCIÓN, que nos impulsa a establecer un objetivo o incentivo, que representa lo que se desea y, en consecuencia, es necesario lograr, para reducir la ansiedad que produce la situación de insatisfacción.
La consecución del objetivo que nos hemos marcado nos conduce a la ACCIÓN o comportamiento que se considere adecuado para lograrlo.
Si se logra la consecución del OBJETIVO se produce una satisfacción y el equilibrio y el bienestar inicial se recuperan.

Motivación negativa: es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un castigo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración). Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó. Sin embargo, las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo) y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas.


Tipos de motivación

- Motivación Intrínseca

Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. Necesidad de hacer bien las cosas para satisfacción propia.
Ejemplo: Deseos de aprender para saber.

-Motivación Extrínseca
Se estimula desde el exterior, ofreciendo recompensas.
Ejemplo: Llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono de puntualidad.

Las personas actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y se asignan tareas en función a éstas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compañías y aumentaremos su productividad. La administración del recurso humano es compleja porque la incidencia en su comportamiento es fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y laborales.

Algunas veces nos preguntamos por qué el subalterno, compañero o jefe, cambia de personalidad. Ayer pasó y en forma alegre y amistosa, nos dio un saludo fraternal. Hoy entró a la oficina, sin darnos al menos los buenos días, incluso nos reprendió sin justificación alguna. A manera de ejemplo, la primera vez, probablemente pasó un día o una noche muy amena, tranquila y sin dificultades. En la segunda, es probable que tuviera un disgusto en el hogar, que haya tenido un accidente, una preocupación muy fuerte, un conflicto con un amigo o vecino, etcétera. Lo anterior tiene su explicación en el poder de la motivación, pues esta influye directamente en el comportamiento de las personas.

Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actúan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican el temperamento y el carácter. No obstante, se ha observado que las más frecuentes en el ambiente laboral son las siguientes:
-Motivación por logro.
-Motivación por competencia.
-Motivación por afiliación.
-Motivación por autorrealización.
-Motivación por poder.

Estas cinco fuerzas motivacionales son fáciles de maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel. Todas las personas la tienen, unas con mayor intensidad que otras, pero, normalmente, ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados obtenidos y el aporte que cualquier individuo está dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja.
A continuación se realizará un análisis de estas fuerzas motivacionales, para tener un mejor panorama de ellas:

-Motivación por Logro: La motivación por logro es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. Por ejemplo, si a un individuo en su familia, escuela, iglesia, amigos y libros le hacían hincapié en el logro personal, su actitud hacia la vida tendía a ser familiar. Si recalcaban las amistades y la afiliación, las motivaciones estaban dominadas por las actitudes sociales. La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo per-se. No experimenta una sed de dinero particularmente fuerte y aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros.

-Motivación por Competencia: La motivación por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los colaboradores que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente, buscan realizar buenas labores debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda alegría interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia esperan también que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando éstos realizan trabajos deficientes. De hecho, su impulso por el trabajo bien realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso de la importancia de las relaciones humanas en el empleo.

-Motivación por Afiliación: La motivación por afiliación es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los trabajadores motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliación, mostrarán la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los
que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahínco cuando reciben una realimentación específica sobre sus éxitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran mejor cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y colaboración. Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes,

-Motivación por Autorrealización: La motivación por autorrealización es un impulso por la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad se manifiesta a través del descubrimiento del yo real y se satisface por medio de su expresión y desarrollo. Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma específica su propio yo, y, por lo tanto, la tendencia a la autorrealización motiva comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades. En otras ocasiones, los individuos suelen presentar ciertas características psicológicas básicas similares, lo cual permite formular postulados de validez general respecto a cómo se manifiesta esta tendencia fundamental hacia la autorrealización. El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activación de dicha necesidad,

La importancia de la motivación laboral

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

-Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

-Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

-Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

-Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

-Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. * Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Teorías de la motivación

Existen diversidad de teorías que centran la atención en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivación de los trabajadores. Desarrollamos las más significativas:

TEORÍA DE MASLOW

Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción total de las necesidades. Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias.


Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades más la de transcendencia en el vértice de la pirámide.



TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:

-La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

-La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.


Factores de higiene:

* Sueldo y beneficios
* Política de la empresa y su organización
* Relaciones con los compañeros de trabajo
* Ambiente físico
* Supervisión
* Status
* Seguridad laboral
* Crecimiento
* Madurez
* Consolidación

Factores de motivación

* Logros
* Reconocimiento
* Independencia laboral
* Responsabilidad
* Promoción



Marco practico

En nuestra empresa, la motivación se convierte en un factor muy importante, porque permite cumplir objetivos de la empresa y de las personas. En nuestra empresa se destacan algunos métodos de motivación como:
-Dar oportunidades de desarrollo y auto realización
-Dar reconocimiento por su trabajo a los empleados (Premio: Empleado del Mes y del Año)
-Dar una recompensa económica, si el objetivo que tenia la empresa ha sido alcanzado, de manera que todos los factores productivos se sientan renumerados y recompensados por alcanzar la meta.
-Dar una gran valoración de su trabajo a los empleados, mediante sus encargados, para que se sientan importantes y valorados en el sistema productivo. Asi se consigue que los trabajadores consigan un interes personal en que su trabajo este especialmente bien hecho.
-Tambien las buenas instalaciones de la empresa ayudan: baños limpios, sillas comodas, zona de relajamiento con sofá y televisión, aire acondicionado y calefacción, y otras comodidades(restaurante, comedor, etc.).

LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL

LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL


Definición

La cooperación entre empresas se puede definir entre un acuerdo entre dos o más empresas independientes, sin llegarse a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar los beneficios mutuos de los participantes y es entendida como otra forma de competir en el mercado. En la cooperación el éxito de una empresa depende del éxito colectivo, se trabaja uniendo los talentos y los esfuerzos de cada integrante del grupo. La cooperación no puede ser obligatoriamente entre empresas del mismo sector, hay casos de empresas que se dedican a procesos productivos totalmente diferentes y que cooperan entre ellas

Características básicas:

* La cooperación incluye cualquier tipo de acuerdo empresarial, donde se intercambian bienes, flujos financieros, servicios o información de las empresas que están cooperando.
* La cooperación es un acuerdo explícito, formal o informal entre dos o varias empresas. En las grandes empresas predomina la cooperación de acuerdos formales mientras que en las pequeñas y medianas empresas la cooperación suele ser más formal y poco estructurada
* Antes de que dos o más empresas cooperen debe haber una definición de las obligaciones futuras que pueden suceder en relación a las actividades objeto de la cooperación
* La cooperación tiene una duración limitada, puede ser a corto o a largo plazo, depende lo que decidan los cooperantes.
* La cooperación se basa en la existencia de una sinergia de objetivos y actividades entre las empresas cooperantes.
* La cooperación es el producto de la decisión de empresas soberanas.
* El mantenimiento de la independencia jurídica y económica entre las empresas cooperantes excluye del ámbito de la cooperación las relaciones entre empresas miembros de un grupo, así como las fusiones y adquisiciones.
* La relación no tiene que ser obligatoriamente entre empresas del mismo sector, también se puede producir entre empresas que no tengan ninguna característica en común.
* La relación entre organizaciones independientes en pie de la igualdad hace prevalecer las relaciones de influencia y organización sobre las relaciones jerárquicas.
* Loa acuerdos de la cooperación cubren normalmente sólo una parte de las actividades de las empresas participantes. La cooperación no pone en peligro el juego competitivo del mercado.
* La cooperación puede ser un factor determinante por las empresas ya que te permite innovar tecnológicamente, en los productos y captar un sector de mercado mucho más amplio.

Tipos de cooperación:

- Cooperación vertical: Aquellos celebrados entre empresas industrias separadas, pero que se encuentran verticalmente integradas en la misma cadena productiva.
-Cooperación horizontal: Se celebran entre competidoras que operan en la misma industria.
-Cooperación de coaliciones de empresas: Las empresas planifican conjuntamente e invierten recursos propios para la realización de actividades de interés común. La pérdida de autonomía y el grado de compromiso es grande.
-Cooperación tecnológica: A través de este acuerdo de cooperación se pretende obtener una tecnología ya sea de proceso o de producto.
-Cooperación en el aprovisionamiento: El aprovisionamiento es un factor fundamental para la competitividad de la empresa: obtener el suministro en condiciones óptimas de calidad, tiempo y coste supone una importante ventaja para la empresa frente a sus competidoras. La decisión estratégica de alcanzar un acuerdo de cooperación en este ámbito con los proveedores supone un importante avance para el logro de la mejora de la competitividad.
-Cooperación en la producción: Debido a la falta de capacidad productiva instalada, a rigideces en los propios sistemas productivos o a la especialización, cada vez es más frecuente que las empresas subcontraten parte de sus producciones en el exterior.
-Cooperación en el marketing: Crear una imagen de marca, un nombre comercial, etc., es costoso y difícil; por tanto, en muchos casos esto es sólo accesible a grandes empresas o a empresas muy especializadas. En este sentido, la cooperación entre pequeños productores puede facilitar el crear una imagen de marca, una mayor presencia en el exterior o ayudar a destacar el origen regional de un determinado producto.
-Cooperación para la comercialización: Muchas veces la comercialización de productos en nuevos mercados supone un grado importante de dificultad para las pequeñas empresas, que tendrían que dedicar a ello grandes recursos no disponibles. En este sentido, la cooperación entre varias empresas puede suponer una suma de recursos e interese que permitan la comercialización en otros mercados o abrir nuevos canales de venta. En otros casos, a través de la cooperación, se plantea simplemente el intercambio de productos entre
empresas que, teniendo distintas ubicaciones geográficas, se comprometen a la comercialización en sus respectivos mercados.
-Cooperación en el servicio post-venta: Este tipo de acuerdos se deben bien a la lejanía entre el fabricante y el cliente, por lo intensivo de la mano de obra que requiere el servicio y los altos costes de desplazamiento o por el coste que supone crear una red propia de atención al cliente. En estos casos, a través de la cooperación se solventan estas carencias y se mantiene la eficiencia en el servicio al cliente.

Aplicación práctica

La empresa estudiada (ASCAMM) , utiliza la cooperación habitualmente en su desarrollo empresarial. ASCAMM se dedica a en el diseño y la producción industrial, y como la mayoría de las empresas de este sector, la cooperación entre esas mismas empresas es muy importante. ASCAMM aparte de utilizar la cooperación para su desarrollo económico también la utiliza para mejorar la oferta de sus servicios.
En nuestra empresa utilizamos un tipo de cooperación vertical ya que cooperamos con otras empresas de la misma cadena productiva. También, la empresa coopera tecnológicamente para adquirir la tecnología de las otras empresas.
Como conclusión podemos añadir que la nuestra empresa utiliza de una forma muy positiva la cooperación entre empresas. Des de un punto de vista económico podríamos decir que la empresa ASCAMM necesita la cooperación para ir innovando poco a poco y conseguir más clientes.

LA FORMACION

LA FORMACION

Introduccion

En este tema, definiremos formación de los trabajadores en una empresa, los tipos de formación que se pueden dar en una empresa, según el tipo de empresa que sea, la organización que se tiene que llevar a cabo para una correta formación y otros temas relacionados con la formación de los trabajadores. Por ultimo haremos una aplicación practica de lo que es la formacion de los trabajadores en nuestra empresa.

Marco teorico

Definición de formación

Podríamos definir la formación como un conjunto de acciones formativas capaz de llevar a los trabajadores a asumir con competencia sus funciones actuales o aquellas que les serán confiadas en el presente o futuro de la empresa.
Y en sentido más global, la formación es la realización de programas que se comprometan en el cambio de la economía y desarrollo de una política social, en la modernización de las sociedades, respetando la democracia y la solidaridad, y en la solidificación de nuestro rol en el mundo de manera solidaria.

Aspectos importantes de la formación

Principios de planificación:
* La formación debe estar organizada de acuerdo con los planes de la empresa.
* La planificación de formación debe estar integrada dentro el Plan de la empresa.

Principios pedagógicos:
1. Principio de experiencia previa: El nivel de formación se debe basar en los conocimientos de los trabajadores antes de la acción formativa.
2. Principio de actividad: El aprendizaje ha de basarse en una participación activa
3. Principio de seguimiento: El seguimiento de los avances mejoras como consecuencia de la formación son esenciales por el desarrollo del aprendizaje.
4. Principio de participación: La implicación de los participantes en la detección de las necesidades y objetivos de la formación son garantía de éxito.
5. Principio motivacional: La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de los propios participantes, garantiza la motivación hacia el aprendizaje.

La necesidad de la formación en la empresa


La formación en la empresa surge realmente con la revolución industrial, pero su verdadera importancia se adquiere a medida que las cualificaciones profesionales han ido aumentando, dado los rápidos cambios que se han producido en los sistemas y medios de trabajo, tanto técnicos como de gestión y que han obligado a su aplicación y actualización para conseguir la competitividad.
Son varios los factores a tener en cuenta para adecuar la empresa a los condicionantes actuales mediante la formación, como son:
- La aparición y desarrollo de nuevas tecnologías.
- El desarrollo de las técnicas de gestión.
- Desarrollo y cambios sociopolíticos.
- Los cambios en los métodos de producción.
- El desarrollo de los medios de comunicación.
- La globalización de los mercados.
- Los cambios de los factores económicos.
Ante todo ello, frente a un entorno tan cambiante, desde una perspectiva social, política, económica, tecnológica y organizativa, la empresa está sometida a vaivenes ante los cuales ha de reaccionar para su supervivencia y más concretamente en:
- La situación de la empresa con respecto a las exigencias del mercado
- La existencia de puntos que se consideran como débiles y que afectan al avance evolución y productividad de la empresa.
Estos dos argumentos requieren una respuesta reactiva y preventiva que impulsan la necesidad de la formación para la empresa.
Pero esta imperante necesidad, no nos debe hacer olvidar los beneficios que la formación aporta a los trabajadores, unos directos con base en sus expectativas y mejora profesional y otros indirectos, ya que en ellos repercutirá sin duda la mayor competitividad de la empresa y la estabilidad de su puesto de trabajo.
No obstante, siempre encontraremos detractores de la formación, quizás porque su experiencia es negativa, o juzgan a esta como un gasto, como un castigo ante un comportamiento o desempeño negativo, como una forma de pasar el tiempo, o como
una forma de pasar el tiempo, o como una forma de justificar la preocupación por los trabajadores.
Pero ante esto debemos estar preparados para demostrar que la formación es una inversión, una forma de detectar objetivos, un apoyo esencial para el cumplimiento del Plan de empresa, así como un medio para mejorar la competitividad y flexibilidad en la empresa y en las personas que en ella trabajan, de efectos a corto, medio y largo plazo.

Aspectos esenciales de la formación

Tal y como comentábamos anteriormente, no siempre la formación alcanza los efectos positivos deseados, tanto en la empresa como en el trabajador, al no haberse tenido en cuenta los principios necesarios para llevarse a cabo y que a continuación especificamos.

PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN
. La planificación de la formación debe estar integrada dentro del Plan de empresa.
. La formación debe estar organizada de acuerdo con los planes de la empresa y las planificaciones sectoriales de esta, con sus objetivos y líneas de acción.

PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS
. El nivel de formación debe estar basado en los conocimientos de los participantes antes de la acción formativa (principio de experiencia previa).
. El aprendizaje efectivo ha de basarse en una participación activa (principio de actividad).
. El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la formación, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje (principio de seguimiento).
. La implicación de los participantes en la detección de las necesidades y objetivos de la formación son garantía de éxito (principio de participación).
. La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de los propios participantes, garantizan la motivación hacia el aprendizaje (principio motivacional).

PRINCIPIOS METODOLÓGICOS
· La metodología utilizada ha de basarse en un proceso secuencial, que comienza con la detección de necesidades y finaliza con la evaluación de todo proceso.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
· La efectividad de la formación tiene relación directa con el entorno en que se desarrolla, el ambiente, la disposición y la ubicación de los participantes.
· La duración, sesiones, pausas etc., tendrán para cada caso su idoneidad y efectividad.
· La continuidad de la formación garantiza la coherencia interna de ésta, pero requiere una sistematización de su evaluación y seguimiento. La empresa debe apoyar mediante la formación, como objetivos corporativos de todos sus miembros, las funciones culturales, etc.

La responsabilidad de la formación

La gestión de la formación, como cualquier otra actividad de la empresa ha de encomendarse a una persona o equipo con dedicación exclusiva en las empresas de mayor tamaño, hasta una sola persona que a su vez tenga asignadas otras funciones en pequeñas o medianas empresas, sin que esto tenga una implicación en la importancia que se debe dar a la formación.
El papel que representa el responsable de formación está a veces poco definido, sin darle la relevancia que realmente debería tener, tanto por parte de la dirección de la empresa como del propio responsable.
A veces se le asigna un carácter puramente consultivo y carente de decisión, con lo cual el responsable de formación se convierte en una figura orientada a las labores de coordinación o de logística para las acciones decididas por la propia dirección o los distintos departamentos, sin ninguna iniciativa que le permita su participación en la coherencia entre los objetivos globales de la empresa y el esfuerzo formativo.
En muchos casos, es el propio responsable de formación el que minusvalora la importancia de su cometido, aceptando la dinámica ofrecida por la empresa, o bien desviando su atención hacia otras actividades inherentes a su cargo, que probablemente tendrán mayor efecto y
reconocimiento a corto plazo, pero que hará perder la oportunidad de mejorar la competitividad y eficacia en la gestión que se detectará a medio plazo.
La hoy necesaria dedicación y esfuerzo de todo el personal de la empresa a la atención y satisfacción de las necesidades del cliente, también es extensivo al responsable de formación ya que su actividad tendrá como objetivo satisfacer las necesidades de formación de los trabajadores de la empresa como clientes internos, con los que se colaborará en el cumplimiento de los objetivos y con ello satisfacer las necesidades de los clientes externos.
Internamente el responsable de formación ha de actuar, gestionar y decidir con base a dos criterios básicos:

1.Vender la formación a los trabajadores desde una perspectiva de desarrollo personal y profesional.

2.Ofrecer a la dirección un proyecto y forma de actuación coherente con los objetivos de la empresa.
Para el desarrollo de estos dos criterios de actuación se requerirá la aplicación de una serie de potenciales, entre los que cabe destacar:

. Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora que faciliten el cumplimiento de los objetivos empresariales o departamentales.


. Capacidad para trabajar en equipo, ya que la formación es una decisión que requiere la participación en la
toma de decisiones de la empresa y de los trabajadores implicados.

. Conocimiento profundo de las características de los recursos humanos de la empresa, ya que en ellas estarán basadas sus necesidades.

. Capacidad para inducir credibilidad y confianza en la dirección de la empresa, pues sin ella no se podrá llevar a cabo de la forma deseada.

. Capacidad para solucionar problemas y conflictos, ya que con toda seguridad, surgirán estos.

. Capacidad para motivar hacia la formación ya que esta requiere un esfuerzo cuyos resultados no son inmediatos.

. Capacidad negociadora, pues la diferencia de posiciones y prioridades exigirá acuerdos que satisfagan a todas las partes.

. Capacidad para planificar, pues la formación ha de ser compatible con el funcionamiento integral de la empresa y sujeto a un desarrollo anteriormente previsto.

. Capacidad de análisis, ya que la formación requiere estudio, observación y toma de decisiones a lo largo de todo el proceso.

. Conocimiento de las técnicas de formación, ya que ha de elegir y juzgar los medios, contenido y desarrollo de las acciones.

. Conocimiento de los distintos perfiles laborales requeridos, ya que a su consecución va dirigida la formación.

. Conocimiento de la existencia de nuevas tecnologías, ya que sin ello su aplicación en la empresa se obviaría. Finalmente se considera conveniente resaltar la importancia de conocer la cultura de la empresa y particularmente en cuanto a la valoración de la formación, siendo el responsable de formación el que con su actuación y resultados obtenidos, sea capaz de cambiar los valores negativos, tanto en la dirección como en los trabajadores.

Barreras a la formación

La cultura de la organización tendrá una gran influencia en el enfoque y tratamiento que se le de a la formación, pues al mismo tiempo deberá tener su influencia en la modificación de aquellos aspectos culturales que puedan crear barreras a los objetivos y eficacia buscados. Las barreras más significativas son:

· El temor o miedo de que como consecuencia de la formación, la empresa exija más a los trabajadores, cuando lo que realmente busca es mayor eficacia con el mismo esfuerzo.

. Creencia en los trabajadores de que la adquisición de nuevos conocimientos o habilidades ha de tener como consecuencia obligatoriamente aumento salarial o promoción a corto plazo, cuando lo que busca la formación es el desarrollo personal y profesional, que mejorará el desempeño del puesto de trabajo, que también se traducirá en una mayor estabilidad laboral y progreso de la empresa, que es perfectamente compatible con el progreso de los trabajadores.

. Oposición de los jefes o mandos para prescindir de su personal para la asistencia de las actividades formativas, cuando realmente van a ser ellos los más beneficiados al mejorarse la eficacia y productividad de su equipo.

. No implicación d los jefes o mando en el apoyo a las acciones formativas de sus equipos, por miedo o desconfianza a la pérdida de poder, cuando la formación beneficiará la actitud de los trabajadores ante el trabajo en equipo.

. Miedo de los participantes a no cumplir personalmente con las expectativas puestas por la empresa en la acción formativa, cuando uno de los objetivos de la formación es potenciar la auto confianza del trabajador.

. Desconfianza de los jefes y participantes en la utilidad de la acción formativa por lo que la detección de necesidades y contenido de la acción ha de ser elaborada con su participación.

. Resistencia de los participantes a la aplicación de técnicas innovadoras y miedo al cambio, por lo que la mentalización de esta necesidad debe ser previa.

El aprovechamiento de los beneficios que conlleva la formación y salvar las barreras internas son los objetivos a cumplir por el responsable de formación, mediante la planificación de las acciones que se lleven a cabo, cuyo desarrollo habrá de reflejarse en un documento de trabajo que constituye el llamado Plan de Formación de la Empresa.

Aplicación practica

Fundación Ascamm ofrece un servicio “a medida” de Asesoramiento y Consultoría de Formación, único en sus sectores de referencia, y que se distingue por su carácter eminentemente práctico y orientado a identificar todos aquellos aspectos susceptibles de mejora en la organización, desde el diseño de pieza, la selección de materiales o equipamiento hasta la optimización del proceso de transformación.

1. Diagnostico de las necesidades

Tomaremos en cuenta tanto las nuevas incorporaciones como las que ya participan dentro del mismo.
- Las nuevas incorporaciones al momento de unirse al grupo tienen la necesidad de adaptarse, y los ya integrantes del grupo recíprocamente deben adaptarse a la nueva incorporación.
-Se detectaran por medio de los fallos y las inquietudes de los clientes las carencias, donde analizaremos y buscaremos las soluciones y los recursos que nos faciliten su perfeccionamiento.
-Al ser una empresa de innovación, el estudio de las nuevas tecnologías será un proceso continuo, para no quedarse atrás, en el ámbito tecnológico, el más importante de la empresa.

2. Objetivos Específicos:

-De conocimiento: Promover, animar, apoyar y respaldar en todo momento el deseo de superación y desarrollo personal de nuestros integrantes del grupo. Adquiriendo y desplegando a su vez dentro de Ascamm lo mejor de ellos mismos.
-De Habilidad y Aptitud: Que todo nuestro grupo gane polivalencia para desarrollar actividades y dar soluciones efectivas en un momento determinado ante los problemas que se presenten, mejorando a su vez el servicio ofrecido con rapidez y eficacia.

3. Programa de contenidos

Nuestra empresa realiza unos cursos a medida de sus necesidades:

-Formación in Company: La formación in Company es la más rentable y más cómoda para la empresa, puesto que evita desplazamiento y ausencias y por lo tanto riesgos a sus empleados además de focalizarse en la resolución de sus problemas puntuales al tiempo que forma y especializa a su personal técnico en su propio ámbito de trabajo.

-Formación online: A través del Centro de Estudios Virtual Ascamm se ofrecen un conjunto de cursos en modalidad “online”, apoyados por una plataforma de colaboración virtual y siguiendo una metodología propia.

-Formación continua: Ascamm organiza, diseña e imparte formación continua para los profesionales de la empresa, en sus áreas de conocimiento.

-Formación ocupacional: Ascamm ofrece un programa de formación ocupacional subvencionado por el Servicio Catalán de Ocupación del Departamento de Trabajo de la Generalitat de Catalunya, dirigido a jóvenes que deseen especializarse en los sectores metalmecánico y de transformados plásticos.

4. Análisis de Candidatos

-Formación in Company:

Nivel de Estudios: Todos
Cargo que ocupa:
              - Departamento de Investigación
              - Departamento de producción
Antigüedad: 1 año
Edad: Todos

-Formacion online:


Nivel de Estudios: Todos
Cargo que ocupa:
              - Departamento de Investigación
              - Departamento de producción
Antigüedad: En el momento de incorporación
Edad: Todos



-Formación continúa:


Nivel de Estudios: Todos
Cargo que ocupa:
              - En todos los departamentos
Antigüedad: 1 año
Edad: Todos


-Formación ocupacional:


Nivel de Estudios: Todos
Cargo que ocupa:
              - En todos los departamentos
Antigüedad: En el momento de incorporación
Edad: Todos


5. Metodología

ASCAMM diseña, organiza e imparte acciones formativas de formación continuada y especializadas en diferentes formatos, tanto en modalidad presencial como a través de la plataforma de formación online en su Centro de Estudios Virtual. La empresa dispone tanto de aulas, equipadas con el hardware y software necesario, como de talleres y laboratorios, con equipos tecnológicos más avanzados, la mayoría de estos talleres están destinados en la formación de idiomas. Para la formación continua usa talleres donde se propondrán técnicas y soluciones a los problemas y se realizaran charlas en grupo para expresar sus opiniones.

6. Temporalización

La empresa ASCAMM para realizar todos sus talleres y los cursos de formación hace una distribución del tiempo para así, cada trabajador pueda realizar el taller o curso formativo al mismo momento de que haga su trabajo. La empresa ha decidido que para el taller de formación ocupacional se hará en las horas de menos movimiento laboral, concretamente al mediodía. El curso de formación básica solo se hace al primer día de trabajo del trabajador, en el taller se les explica el funcionamiento en grupo y las funciones que debe realizar.

7. Presupuesto

Todos los talleres y cursos de formación se hacen dentro del horario de trabajo y por reclutamiento del grupo, esto conlleva a que la empresa no tiene que pagar ningún coste adicional. Salvo la formación ocupacional, que está subvencionada por el Servicio Catalán de Ocupación del Departamento de Trabajo de la Generalitat de Catalunya.

8. Conclusión

La formación en la empresa es uno de los temas más importantes de los elementos empresariales tanto en la nuestra como en las otras empresas ya que con una buena formación, los trabajadores pueden desarrollar mejor sus capacidades, habilidades y aptitudes y mejorar su rendimiento en la empresa.

SERVICIO AL CLIENTE

SERVICIO AL CLIENTE

En la coyuntura económica en la que nos encontramos toman una vital relevancia los clientes. Estos desde siempre han sido los activos más preciados de todas las empresas ya que sin ellos no podrían llevar a cabo ninguna actividad económica.

Definición

Empecemos pues definiendo el significado de atención al cliente:
El servicio de atención al cliente es el mecanismo que utilizan las empresas para comunicarse con sus clientes. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

Importancia

¿Qué podemos obtener de un correcto servicio de atención al cliente?
Un buen servicio atención al cliente puede ayudarnos a mejorar la forma de satisfacer las necesidades de nuestros clientes y los problemas derivados del uso de nuestros productos/servicios. Con este servicio podemos identificar cuáles son nuestros errores y cuáles son las necesidades reales de nuestros clientes de forma que ellos mismos nos reporten que producto comprarían o preferirían comprar para así poder ofrecérselo en un futuro y mejorar nuestras ventas. Metafóricamente podríamos decir que el servicio de atención al cliente es un espejo mediante el cuál podemos apreciar cómo nos perciben nuestros clientes.
Aún que una empresa tenga un producto genial y de una extrema calidad, si no tiene un adecuado servicio de atención al cliente, ésta esta condenada al fracaso.

Calidad

La calidad es uno de los factores decisivos ya que de ella depende que conservemos y fidelicemos a nuestros clientes. Si damos un correcto servicio, el cliente quedará satisfecho. También resulta una herramienta muy práctica para poder obtener una segunda oportunidad de nuestros clientes cuando hemos cometido un error. Si tras una mala experiencia con nuestra empresa logramos arreglar el problema del cliente dando un excelente trato y solucionando el problema causado podemos dar un valor añadido a nuestro producto aún que éste sea un poco peor que el de la competencia. Al aumentar el contacto con el cliente, con un trato correcto y cortés y un reconocimiento adecuado de cualquier error que hayamos cometido, podemos recuperar al cliente potencialmente perdido. Sólo con hablar con ellos y ver que les atendemos y nos preocupamos por que queden satisfechos. Un claro ejemplo de lo antes expuesto sería el servicio que ofrece Apple a sus clientes.


Estrategia

Las estrategias ha seguir para ofrecer un buen servicio son la explicaremos con una cadena de ocho puntos siguientes: 1. El liderazgo de la alta Gerencia es la base de la cadena.
La calidad, además de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene que tomar en cuenta la propia visión empresarial que parte del seno mismo de la organización. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera satisfactoria para todos.
2. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
Cómo pueden ser motivados los empleados, sino es con una entera satisfacción de sus propias necesidades, por ello ciertos motivadores, además de su remuneración tienen que ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del personal.
3. La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
Si un empleado se halla perfectamente motivado como para elevar su responsabilidad y eficiencia, también es posible que ayude a elevar su propia productividad.
4. La lealtad de los empleados impulsa su productividad.
Quién sino el mismo empleado de la organización, puede brindarle mayor valor al servicio que presta a sus clientes, apoyándose en su responsabilidad, pulcritud y sobre todo en su propia motivación. Esta motivación será factible si el flujo de comunicación interna es dinámica y real dentro de la organización.
5. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El cliente se encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si puede ser considerado por él como el mejor.
El valor del servicio como tal se verá incrementado si el personal de la entidad que lo provea, utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas; estas son, como lo vimos: el contacto cara a cara, las relaciones con clientes difíciles; el contacto telefónico, el contacto por correo y las instalaciones.
6. El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que le ofrece una organización, destinados a satisfacer las necesidades básicas de mejor atención al usuario (y posible usuario) por supuesto, éstos volverán a buscarlos. Si por el contrario, existen clientes tan descontentos con el servicio hablan muy mal al respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo.
7. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
Ya que si el cliente queda satisfecho volverá a repetir la experiencia de confiar en nuestro producto cuando lo necesite.

8. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.
Ya que cuando se da un buen servicio el “boca boca” es una de las mejores formas de captar nuevo sector de mercado.

Componentes básicos

Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras.
No basta con que sepamos qué servicios ofrecer, a qué nivel lo debemos hacer y cuál es la mejor forma de ofrecerlos, un servicio de calidad incorpora todos los componentes en él para obtener la máxima satisfacción en la experiencia del cliente. Los siguientes son los 10 componentes básicos del buen servicio, si no están bien cubiertos difícilmente se alcanzará una calidad de servicio adecuada.
SEGURIDAD: sólo está bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
CREDIBILIDAD: va de la mano de la seguridad, hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y honestos, no sobreprometer o mentir con tal de realizar la venta.
COMUNICACIÓN: se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad, seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente - empresa.
COMPRENSIÓN DEL CLIENTE: no se trata de sonreírle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber qué desea, cuándo lo desea y cómo lo desea en un esfuerzo por ponernos en su lugar.
ACCESIBILIDAD: para dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente como en el sitio web (si se cuenta con él), línea 800,... además, hay que establecer un conducto regular dentro de la organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia sino de establecer acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.
CORTESÍA: atención, simpatía, respeto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindamos una gran atención.
PROFESIONALISMO: posesión de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no sólo las personas que se encuentran en el Frontline hacen el servicio.
CAPACIDAD DE RESPUESTA: disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno. Nuestros clientes no tienen por qué rogarnos para ser atendidos, ni para que sus dificultades o problemas sean solucionados, debemos estar al tanto de las dificultades, para estar un paso adelante de ellas y una buena forma de hacerlo es retroalimentándonos con las observaciones nuestros clientes. FIABILIDAD: es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contratemos ni problemas, este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad. ELEMENTOS TANGIBLES: se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los materiales de comunicación que permitan acercarnos al cliente. Una vez cumplamos con estos componentes básicos, podremos adicionar detalles extras que permitan agregar aun más valor y mayores niveles de satisfacción para nuestros clientes.

Habilidad

Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una organización, no solo los empleados del frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren a la comunicación son:

Diagnosticar
Por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente.
Este comportamiento no verbal esta compuesto por las característica mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad relacionados con la apariencia.

Escuchar
El Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos.
Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada.
Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones, hacer amigos
Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos.

Preguntar
Es la manera mas sencilla para recoger la información de quien tenemos en frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro interlocutor.
La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir, expresiones de aprobación o reprobación intolerancia o cercanías al efectuar la pregunta demos ser neutrales.

Sentir
Mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema particular.